在大众创业、万众创新的背景下，众多初创企业进入市场竞争的大潮中，很多原来的市场空白领域，因为众多创业企业的加入，反而成为了竞争激烈的红海。能否在残酷竞争中胜出，一项很重要的竞争优势来自于高价值人才。为吸引、保留与激励高价值人才，股权激励对于初创企业几乎是必选项。在实践中，创业期的压力而产生的焦虑感导致众多初创企业的创始人在股权激励上易于陷入误区。
初创企业股权激励的误区 误区一：盲目相信甚至过度夸大股权激励的作用，认为股权激励能够代替短期激励的作用。很多创始人在创业初期为留住关键性人才愿意付出大比例的股权，以弥补现金激励能力的不足。但现实情况是，长期激励与短期激励是互补的工具而不是可以互相替代的方法，单纯在长期激励上给出大额度的激励并不能解决短期激励不到位的问题，而且易于给员工留下“画饼”的印象。在笔者所开展的咨询项目中，通过访谈了解到了初创企业员工的实际情况及真实想法。在初创企业中，尤其是在近几年火热的互联网创业企业中，以年轻人居多，这些年轻人正是处于购房、成家的时期，对工资福利有较大的需求，虽然股权激励也会成为很多有志青年的选项，但是远水毕竟解不了近渴。如，某企业的人力资源负责人在访谈中就明确表示，相比于股权或期权激励，现金的激励效果会更明显。如果创始人不能认识到这一现实情况，往往会投入了更大的成本，却达不到预期的激励效果。 误区二：完全寄希望于全员激励，认为不做筛选的全员激励就能够构建具有凝聚力的团队。为稳定初期的员工队伍，保证团队的稳定性，往往创始人会将全员股权激励挂在嘴边。这样的说法会给员工较高的期待——谁不想不用投入直接成为一家公司的股东呢？但所谓的全员激励应该是有条件的，既不是真正的全员，也不应该是免费的。对于创业企业来说，高价值人才是必备的资源。但并不是所有的员工都是不可缺少的人才，更何况创业初期的员工以新人为主，有些人的价值观、能力与企业的匹配度还没有得到验证。在笔者所服务的某家初创企业中，就出现了某位总监级员工，创始人许以高度期待，但经过评估显示应该给其分配的股权额度极少，甚至可以不给予股权激励。后来的事实也证明，该员工因业绩与能力都得不到认可而被迫离职。 误区三：为吸引人才，在招人时就许下大比例股权。初创企业的创始人在创业初期对高价值人才渴求甚至到了来不及深思熟虑的程度。有些创始人喜欢在招人时许以很高比例且具体到百分比的股权或期权。股权激励的方案设计是一项系统性工作，既要考虑到股权激励的方式与工具，还应考虑到如何筛选激励对象、如何分配股权额度、如何定价等等。股权或期权在被创始人作为吸引人才的工具时看似起到了重要作用，但在后来的落实过程中却往往给双方造成困扰。在实践中，就有因重要岗位的人员实际拿到的期权或股权比创始人当时承诺的额度少而离职的情况，这给企业造成了更大的损失。 误区四：给出股权或期权时，不做测算，根据经验或直觉分配额度。创始人一般会根据人员的重要程度做简单的股权或期权的分配，直接按照这样简单的分配结果给予股权或期权。这种分配方式高度依赖于创始人这方面的经验及对于人才潜力的评估，但在实践中，创始人根据经验、直觉进行的评估往往是不准确的。所以这种简单的分配方式就造成内部不公平，高价值人员给予了较低的股权，而相对没有那么高价值的人员却分到了很高的比例。直接后果是，高价值人员的稳定性降低，而公司的股权却大量被非关键人才所掌控。 初创企业特征及对股权激励影响 相比于成熟企业，初创企业具有明显的区分特征，所以在股权激励甚至是整个人才激励工作中，应该根据实际情况采取区别性的策略。 初创企业的现金流不足，无法在短期激励上与成熟企业竞争。同样的，因为初创企业尚无稳定的收入来源，甚至在盈利预期上都很难有明确的答案。所以高额现金激励的方式无法适用于初创企业，也不能够通过预期的分红权等方式吸引到高价值人才。 初创企业的人员稳定性偏低。所以在做股权激励时尤其应更加谨慎。虽然在初创企业做股权激励以构建核心创业团队几乎是必然的选择，但是对激励对象做相应的筛选还是有必要的。相比于成熟企业可以通过员工任职年限、业绩表现、任职资格条件等等条件来筛选激励对象，初创企业可选的人员可靠的筛选方式只有员工素质能力评价这一种。 初创企业管理上相对灵活。相比于通过股权激励的形式来“拴住”高价值人才，倒不如通过灵活的管理、高效而有针对性的团队建设来“吸住”高价值人才。当一个企业的文化、氛围及团队基因能够吸引高价值人才时，股权激励或其他的激励手段可以仅仅为锦上添花而存在了。在管理灵活的初创企业，股权激励也可以通过更为灵活的方式来完成。如激励额度、激励价格、实现方式、业绩条件等等，都可以通过与员工的协商来决定，所有股权激励的方案设计结果也都以与激励对象协商作为落地实现的前提。 相比于成熟企业，初创企业盈利能力不足，即便是未来的盈利预期也可能并不明确，所以很难通过分红权等方式吸引到激励对象。但初创企业拥有未来发展的无限可能性与很高的增值预期。所以以未来增值权作为激励效果实现的价值点，在设计激励方案时就需要充分考虑。 初创企业的变化性较大，评价周期短。初创企业所有的内部管理体系及人员团队在稳定性上都有欠缺，而且因为初创企业的快速、灵活等特征，要求其快速实现在业务发展上的突破。其对于人员任职年限上相比成熟企业要宽松很多，一些在初创企业工作满一年甚至只有半年的员工已经是资深员工。基于这一特征，在期权方案设计时就需要考虑行权周期、业绩条件等因素，周期不宜设置过长，避免降低激励效果。